El turista ahora te pregunta a dónde se irá su basura

Irónicamente, Kurt Holle y Eduardo Nycander, construyeron un paraíso en Infierno, como se llama la comunidad nativa en la que edificaron Posada Amazonas, el resultado de un poco convencional acuerdo entre empresarios y nativos de Madre de Dios. Mario Napravnik, que los acompaña desde antes de que empezara esta aventura, señala que el secreto del éxito de Rainforest Expeditions es que en su empresa todos aprendieron a comunicarse colocándose en el pellejo del otro, sin prejuicios.

¿En qué consiste su relación con la comunidad de Infierno?
Ellos son dueños del 60% de las utilidades, y también de la infraestructura del albergue. Todo consta en los registros públicos. Es una asociación en participación. Ellos toman las decisiones de lo que se va a hacer en el albergue, porque, además, los hemos capacitado. El contrato se firmó en 1996 a 20 años. Desde el año pasado trabajamos con la comunidad en lo que será el fin del convenio, para ver si la comunidad decide seguir con nosotros, o solos o con otro operador.

Parece la operación de responsabilidad social de una empresa con una comunidad, ¿ha sido rentable para ustedes?
Hay una utilidad de 40% que es considerable. Pero hay otros beneficios. El albergue nació como una necesidad. Ya teníamos el de TRC y Refugio Amazonas. Necesitábamos uno entre los dos para que los turistas pasaran una noche. Como Infierno era una comunidad que ya había trabajado con otros operadores decidimos asociarnos. Pero ellos ya venían de experiencias negativas, así que tardamos un año en llegar a un acuerdo.

¿Pero se podría pensar que ustedes perdieron?
Depende de cómo se mire. Ese 60% se distribuye entre 140 familias y nuestro 40% en una empresa. No es tirado de los cabellos.

¿Qué tan preparados estaban los comuneros para fiscalizar el acuerdo?
Te lo respondo así. ¿Qué tanto sabe de auditoría el empresario que firma un contrato? Para eso contrata a un contador. Ellos también. Nosotros estamos contentos de que nos fiscalicen. Su tranquilidad es la nuestra. Trabajamos con la consultora Baker Tilly, que se encarga de auditarnos como parte del convenio. Quizá otro empresario se sentiría agredido si una comunidad indígena lo investiga, pero así como nosotros sospechamos del otro, ellos también. Es parte de la convivencia.

¿Un empresario abusivo podría haberse aprovechado de ellos, no?
Probablemente. Pero si tu interés es que este negocio dé frutos, no tendría sentido hacerlo. Esto no es el bando de los empresarios contra los comuneros. Si tú llegas a comprender su filosofía, y ellos la tuya, y ambas llegan a puntos en común, habrás descubierto la razón de por qué este proyecto funciona y otros no.

¿Cómo los afectará la crisis internacional, siendo Estados Unidos su principal mercado?
El año pasado crecimos en ventas un 25%. Ahora, a pesar de la crisis, podemos asegurar que vamos a crecer 20% en ventas y 4% en número de visitantes. Lo sabemos porque las reservas se hacen con un año de anticipación. Además, tenemos una sólida lista de espera. Cada año tenemos cerca de 1.500 personas que se quedan sin entrar al hotel porque estamos copados.

¿Cuántos turistas reciben cada año?
Entre los tres albergues recibimos 15.000 turistas al año. Alrededor de 7.000 corresponden solo a Posada Amazonas.

¿Cuánto gastan en promedio los turistas en sus albergues?
En Posada Amazonas, al día, todo incluido, entre US$150 y US$170. En TRC, que es más especializado, alrededor de US$180. Los itinerarios más vendidos son los de dos y tres noches. En TRC llega a cuatro noches.

¿A través de qué medios llegan los clientes?
El 15% llega por la página web, nosotros captamos a un 25% y el 75% llega por las agencias.

¿Participan mucho en ferias?
No, eso es algo que nos diferencia de los hoteles tradicionales. Vamos a ciertas ferias claves, pero visitamos mucho a nuestros clientes. Tenemos cerca de 150 agencias en EE.UU., Alemania, Australia y Canadá. Pero lo que más resultados nos ha dado es el boca a boca. La gente nos recomienda mucho.

¿Qué los diferencia de operar un hotel convencional?
La vivencia, el valor agregado. En un producto poco convencional. Un padre de familia puede elegir un hotel convencional, donde sus hijos se van a aburrir, o puede escoger uno de nuestros albergues, donde sus hijos van a aprender de animales, plantas, en medio de la selva.

¿Y qué diferencias hay en el aspecto del manejo?
Al estar en un sitio tan remoto la operación es supercomplicada. La logística es abrumadora. Tenemos que coordinar desde que el turista llega al aeropuerto, a nuestras oficinas, a los albergues, en balsas o en carros. Los itinerarios empiezan a las cinco de la mañana y atendemos a varios grupos al mismo tiempo. La comida llega del Cusco a Puerto Maldonado. Tenemos que almacenar los alimentos, en medio de la selva, donde no hay electricidad, salvo por los paneles solares o los generadores eléctricos. A un operador normal ya le debe estar dando dolor de cabeza.

¿Cuánto demanda la inver- sión para construir un alber- gue como el suyo?
Entre los US$800.000 y el US$1’000.000.

¿Cuánto facturaron el año pasado?
Preferiría no dar cifras, pero te puedo decir que desde que se firmó el convenio entre la comunidad y nosotros, Infierno ha recibido alrededor de US$2’500.000.

¿Diría que el mercado para el ecoturismo crece?
El mercado ha cambiado. No es que haya más ecoturismo pero el turismo convencional le está agregando algo de ecoturismo a su viaje. Antes nos esforzábamos mucho por difundir el ecoturismo. Ahora le gente que viene ya sabe de qué se trata. En los últimos tres años el turista te pregunta a dónde se irá su basura, si los jabones son biodegradables, compra solo botellas de vidrio. El Perú tiene razones de sobra para desarrollarse más en este camino.

¿Qué tanta visión empresarial tiene la comunidad, como para desarrollar proyectos como los indios de Estados Unidos, que son propietarios de cadenas de hoteles y casinos?
Se va a dar, pasarán años pero se va a dar. Ahora mismo, a partir de esta experiencia, los comuneros han construido un puerto que el gobierno regional no les construía, que primero nos hacía servicio de desembarque, pero que ahora sirve para todo el pueblo. Construyeron una piscigranja para abastecernos de pescado, ahora también le venden a un mercado. Construir un albergue será el próximo paso.

¿Volverían a repetir la experiencia?
No lo sé. Queremos abrir un albergue más en el 2010, pero vamos a ver cómo termina la crisis. La experiencia ha sido exitosa, pero costó mucho tiempo ponernos de acuerdo. Todo funcionó cuando aprendimos a ponernos en el pellejo del otro.

MARIO NAPRAVNIK, GERENTE DE OPERACIONES DE RAINFOREST EXPEDITIONS
Por: Luis Gamarra – El Comercio

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